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会計で会社を強くする!

「月次決算をやれと言われたけど、簿記や会計は習ったことがないから、決算書なんて作れないし、読めないなあ…」多くの社長さんが抱く感想ではないでしょうか。

会計といえば、難しい、ややこしいといったイメージがありますが、難しく考える必要はありません。経営者として知りたい数字は何なのか、商売の流れに沿って数字を読み解いてみましょう。

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第12回 貸借対照表から資金繰りを改善する!

第12回 貸借対照表から資金繰りを改善する!

会社の資金繰り改善を実現するには、短期的には運転資金を削減することが必要です。
そして、長期的には債務返済能力の向上と借入金返済状況がバランスを取ることが重要になってきます。

短期的な課題と長期的な課題を意識して資金繰りを改善しましょう。

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1. 運転資金の削減で資金繰りの改善(短期目標)

 運転資金とは現預金から仕入れ、製造による在庫の保有から販売による売上債権の計上、そして売上債権の回収で現預金に戻ってくる一連の流れの中で必要になる資金を指します。

 資金繰り改善には、3つの方法があります。

 一つは、売上債権の回収期間をできるだけ短期にすることです。売掛金をできるだけ早く回収することで、手元資金が増えていきます。
 また、不良債権を作らないことも重要です。取引先企業の企業業績に注意し、不良債権化する前にきちんとしたルールの下で売掛債権を回収するようにしましょう。

 二つ目は、仕入債務の支払期間を延ばす事で手元資金を増やすことです。

 3つ目は、在庫(棚卸商品)を減らすことです。在庫は「現金が棚に収まった状態」です。これを減らすことは、手元現金を増やすことになります。
 在庫は長期になればなるほど管理費など余計な費用も掛かってきます。不要在庫になる前に一刻も早く処分する必要があります。


 以上のように、売上債権の回収を早くすること、仕入債務の支払いを遅くすること、在庫を減らすこと、この3つが短期的な資金を確保する方法です。


2. 営業収益から余裕をもって借入金を返済する(長期目標)

 資金繰りが安定していると言えるのは、会社の収益が借入金の返済とバランスがとれている状態を指します。
 つまり、借入金返済の原資となる本業の収益が、借入金の返済を安定的に上回っている必要があります。

 本業の収益としては、(税引き後利益+減価償却費)がそれにあたり、借入金返済の原資となるのです。

 もし本業の収益が借入金返済額を下回ってしまうと、現預金を取り崩すか、新たな借り入れを行う必要があり、要注意状態と言えるでしょう。
 こうした処置は資金繰りを一層苦しくするので、借入金を短期のものから長期のものへシフトするなどして余裕をもった資金繰りを実現する方策を策定していくようにしましょう。

 長期の取り組みとしては、会社の売上アップが基本となります。
 もし、売上アップの見通しが立たないのであれば様々な財務上の指標をチェックしながら無理のない資金繰りへと移行していくようにしましょう。


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第11回 資金効率を上げるためにチェックすべきこと

第11回 資金効率を上げるためにチェックすべきこと

長期的に会社の業績を向上させていこうと考えるならば、資金繰りで管理ロスが生じないように上手に運用する必要があります。

貸借対照表をどのように活用して管理ロスを減らしていくのか、ポイントを確認していきましょう。

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1.販売管理(売掛金、受取手形)

売掛金の残高をきちんと管理できていますか?
具体的にどこにいくら売掛金債権があり、期日までに売掛金が支払われていなかったらその事実がすぐに分かるようになっていますか?
また、与信限度を超える売掛金を放置していないでしょうか。

商売はお互いの信用の上に成り立っていますから、売掛金の回収は取引関係が密接であればあるほど甘い管理になりがちです。
こうした取引先は継続した信頼関係の下で金額も大きいことから、ずさんな管理は企業経営の命取りになる場合があります。

それぞれの取引慣行や固有の事情もあるでしょうが、月次で未回収の売掛金の割合が極端に増えてこないよう注意しましょう。


2.購買管理(買掛金、未払金)
まず、商品が納入されたら買掛金としてきちんと計上されているか、確認する必要があります。
具体的にどの会社に対していくら買掛金残高があるか最新の情報が管理されていなければなりません。
そして、買掛金の請求書の金額と会社が社内で把握している金額に相違がないかもチェックする必要があるでしょう。

取引先から送られてくる請求書と自社で管理している買掛金に差異が発生しているようなら、その原因追究を行い、将来に対する支払いの不安を解消しておく必要があります。


3. 在庫管理(原材料、製品、貯蔵品)
商品の入出庫が行われたら、売掛・買掛金に反映されているかを確認しておくことが必要です。在庫は実地にて定期的に棚卸を行い、帳簿在庫との整合性を常にとっておく姿勢が大切です。
もし現物と帳簿が食い違ったまま放置しておくことになれば、場合によっては粉飾決算の疑いをかけられることになります。
つまり、こうしたことは財務上の問題のみならず、取引上の信頼性も疑われることになります。

また、貸借対照表が正しいことを前提に会社の経営判断も決定されていきますから、その正しさが揺らいでしまえば会社経営が成り立たないことは言うまでもありません。
日頃から各種項目を月次決算レベルでチェックしていくようにしましょう。



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第10回 貸借対照表で会社の資金繰り状況を把握しよう!

貸借対照表の各科目の前期比の増減金額が資金繰り状況を表します。

1年前、2年前の同時期と比較してそれぞれの項目が改善しているかをチェックしてみましょう。

これによって会社の課題が見えてくる場合もあります。

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資金繰りは、資金を投下してモノやサービスを販売し、現金として回収するまでの流れの中で会社の資金が増減する状況を的確に表してくれます。

これを負債と資産の増減の視点から見ていきます。

【負債の部の増減】

 資金繰りは実際の通帳の資金の増減を表し、支払能力を計る指標となります。自分の会社のみならず、他社の実情を把握することは資金回収にも影響するため非常に重要です。
 資金繰り状況を貸借対照表で確認する方法を再確認しておきましょう。

  負債の増加:資金が借り入れによって調達されたことになります。
  負債の減少:借り入れの返済が行われたことになります。
  純資産の増加:収益で会社の資金が増えたことになります。

 上記のような変動があれば、その明細を明らかにしておくようにしましょう。
資金繰りの観点からは負債を減らすことが重要ですが、将来の収益のために一時的に資金繰りが悪化することを容認するのも選択肢の一つです。このような前向きな投資は将来資金繰りの改善要因なので否定的にとらえられるものではありません。

【資産の部の増減】

 資産の部は主に資金の運用形態の実態を表す指標であり、その増減は資金の回収と資金の使い道について確認することができます。例えば棚卸資産を積み増していれば余裕資金を減らしていることになりますから、資金繰りとしては悪化要因です。
 一方で、棚卸資産が減少していれば基本的には資金が回収されていることになり、資金繰り改善要因となります。

  資産の増加:資金が他の資産へ形を変えたことになります。
  資産の減少:他の資産から資金へ形を変えたことになります。
  現預金の増減:資金がいくら増減したのか、重要なチェックポイントと言えます。

 預金の増減について、特に運転資金の増減に注意しておく必要があります。
 運転資金は、売上債権+棚卸資産-仕入れ債務 で表され、資金繰りの観点からは重要な指標となります。

 企業は黒字であっても運転資金が支払えなくなれば倒産してしまうことがあります。
 運転資金が不足することが予期された段階で、様々な選択肢がある中で有効な資金調達手段を考える必要があります。

 資金調達先の信頼を得るうえでも、普段から資金繰り状況を貸借対照表で説明し尽つくせるようにしておきたいものです。
 資金管理の精度を上げておくことがいざというときに助けになります。

 前期と比べて資金繰りが改善している貸借対照表が提出できるよう日頃からの経営が非常に重要になってきているのです。


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第9回 貸借対照表を読みこなそう!

代表的な財務諸表である貸借対照表。各月末の会社の財政状態を表す表ですが、その本質は、会社がどこからお金を調達し、そのお金が何に使われ、どのような姿になっているかを表しています。

貸借対照表は、資産の部(借方)と、負債及び純資産の部(貸方)からなります。


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資産の部は、会社の資金が今具体的にどのような形で事業に使われているかを示しています。つまり、資金の運用形態を表しています。
一方、負債及び純資産の部は、会社の資金をどこから、どういう方法で調達したかという、資金の調達源泉を示しています。
調達された資金は、会社として何かに使われていることになるので、資金の運用形態と資金の調達源泉は、資金の表裏の関係を表しており、必ず一致します。

もう少し詳しく見てみましょう。


1 資産の部

 資産の部は、大きく流動資産と固定資産に分けられます。
 流動資産は現金や預金、近い将来現金化する売掛金や棚卸資産が計上されます。

 会社の営業活動の流れに沿って資金の変化を見てみると、

 「現金預金→棚卸資産の購入→販売して売掛金が計上→売掛金が回収されて現金預金へ」

 という流れを繰り返すことで、利益を増やしながら資金が循環しています。

 つまり、流動資産は、資金が営業サイクルの中でいまどのような形になっているかを示すものと言えます。

 したがって、例えば売掛金が多すぎる場合などは、回収に問題が生じていることが分かったり、棚卸資産が多すぎる場合などは、販売がうまく行かず在庫が溜まっていることがわかり、そこで資金の流れが滞っていることが分かるわけです。

 固定資産は、資金が建物や機械装置、車両などに使われたことが示されています。
 これらの資産は、長期に渡って事業に使用され、売上の獲得に寄与していきます。そこで、これらの固定資産を取得にかかったお金を、その使用期間に渡って費用に計上していくということをします。これを減価償却といいます。なお、土地は価値が目減りしないという理由で、減価償却は行いません。

 固定資産を見るときのポイントは、その資産が売上収益の獲得に本当に寄与しているか?という目で見ることです。
 例えば、稼働していない工場や営業所は、売上収益の獲得には寄与していませんので、これらは、資産というよりは将来の損失になる可能性があるわけです。
 ただし、遊休土地は価格が上昇していて一財産になっていることがあります。この場合は、財産として考えることになります。


2 負債の部

 負債の部は、流動負債固定負債に分けられます。
 流動負債は、買掛金や支払手形のように、通常の営業サイクルのなかで発生するものの他に、未払金や短期借入金のように短期的に支払期限が来るものが含まれます。
 資金繰りの様子を読み取る指標に流動比率があります。これは、流動資産と流動負債の比率をいい、一般に1.5から2以上(流動資産が流動負債の1.5倍から2倍以上あること)あると資金に余裕がある状態といわれています。
 逆に1倍を切ると、資金繰りが苦しいということがわかります。

 固定負債は、返済期限が1年を超えて来るような借入金などをいいます。通常は銀行借入金などです。


3 純資産の部

 純資産の部は、株主が出資したお金である資本金や準備金の他、会社が稼いだお金の蓄積である利益剰余金などです。負債が返済義務のあるお金であるのに対し、純資産は返済義務が無い会社のお金ということができます。
 純資産の部をみると、会社の過去の業績がわかります。


 貸借対照表を見る上でのいくつかのポイントをご紹介してきましたが、ここで挙げたもの以外にも多くの着眼点があります。貸借対照表は、その会社の何をみたいか、ということをしっかり意識しながら読むと、大変多くの情報が含まれている有益な財務諸表です。



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第8回 発生主義で販売・購買・在庫を管理する

発生主義を採用すると、販売管理、購買管理、在庫管理が向上し、経営を正しい方向に導くことができます。
管理ロスを減らすことで、コストダウンを図りつつ高い精度で事業の課題を解決できる経営手法が、発生主義に基づく考え方です。

「販売管理」「購買管理」「在庫管理」で管理ロスを減らすことが重要なポイントです。

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(1)「販売管理」で管理ロスを減らす
 発生主義で月次決算を行うと、商品を得意先へ出庫したタイミングで売上が計上され、同時に売掛金の発生が記録されます。つまり、商品を引き渡したタイミングで、会社は得意先に販売代金を請求することが確定され、請求金額が帳簿上に記録されることになります。
 このような販売管理を行うことで、請求モレをなくしたり、入金遅滞を速やかに把握するこが可能になり、与信残高を可視化することもできます。したがって、管理ロスが減少するのです。
さらに、販売管理の体制が作られていくことで、従業員に不正を起こさせない内部統制が効いてきます。


(2)「購買管理」で管理ロスを減らす
 発生主義は、商品が仕入先から納品されたタイミングで仕入計上がされ、同時に買掛金の発生が記録されます。そうすることで、購入してもいない代金を支払うような管理ロスをなくします。
 また、商品が入庫されたタイミングで会社は仕入先への支払義務が確定するわけですから、今後の資金繰り管理に必要な情報が帳簿上明らかになっていきます。


(3)「在庫管理」で管理ロスを減らす
 発生主義では商品が仕入先から入庫されたタイミングで仕入が計上され、また、商品が得意先に払い出されたタイミングで売上が計上されます。
 商品の入出庫のタイミングで常に記録が行われることになるため、どの在庫がいくつ残っているかがわかります。また、商品の入出庫を商品別に記録管理することで、商品のあるべき残高数量と金額が把握できるようになります。つまり、商品が欠品にならず、また過剰とならないような管理が可能になります。
 さらに、棚卸差異を分析することで、商品誤発注、誤納品、滞留在庫、盗難等による損害などが把握できます。
 商品の引き渡しと売上の発生が連動しない現金主義会計だと、このような厳密な管理はできません。


 このように「販売管理」「購買管理」「在庫管理」は一連の物の流れで取引が繋がっています。
 これを効率良く一元管理するシステムを活用することで、販売、購買、在庫管理を無駄なく行うことができ、取引上の経営戦略を策定することも可能になります。


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第7回 発生主義会計で月次決算を行う

会計の方法には、現金の収支という事実・入出金時に売上高、変動費、固定費を計算する現金主義と、資産の取得や商品などの「物」の引き渡しが行われた時に、売上高、変動費、固定費を認識する発生主義があります。

現金主義では、商品在庫や信用取引(掛売上や掛仕入れなど)があると売上と変動費の対応が困難です。一方、発生主義は、会社の正しい業績が反映した月次決算が作成でき、その利用価値は高いといえます。

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月次決算は発生主義で行わないと損です!

発生主義会計は精度の高い月次決算が作成され、それ以外にも会社によって重要なメリットがあります。

それは、タイムリーな帳簿記録を活用することで、「販売管理、購買管理、在庫管理」など重要な管理業務をしっかり行うことができる点です。

現金主義会計はこれらの管理が曖昧になり、ロスが発生しても気づけなくなり、損をしても気づけなくなります。

(1)販売取引の場合
 現金主義では現金が入金されたタイミングで売が計上されます。つまり商品が出荷された時点では何も記録されないということになります。

 これでは相手先にいくら売掛金が発生し、現在の未回収残金が把握できません。

 発生主義では、出荷時に売上が計上されるため、納品のタイミングで得意先に対する売掛金の管理がスタートすることになります。

 商品の引き渡しと同時に、売掛金を記録し在庫の出庫も記録される発生主義会計だからこそ、モレなく売掛金を計上でき、債権管理や商品在庫管理が可能となります。


(2)購買取引の場合
 現金主義では現金が支出されたタイミングで仕入計上されます。

 これではどの相手先にいくら買掛金があり、いつ支払わなければならないかわかりません。

 さらに商品別入庫まで管理できなくなり、在庫管理も帳簿上では何もわからなくなります。

 それに比べて、発生主義では「納品」時に仕入が計上されますから、納品のタイミングで仕入先に対する買掛金の管理がスタートしています。

 仕入の計上と同時に買掛金、在庫の入庫がしっかり記録されている発生主義会計だからこそ、帳簿上において買掛金管理、商品在庫管理がしっかり行うことができます。


(3)その他の発生主義のメリット
 発生主義には、次のようなメリットがあります。

 1 「物の動き」に着目した帳簿記録が求められるため、売上と変動費の対応がしっかりと計算できる。
 2 現金収支にとらわれず経費が発生したときに固定費として認識される。
 3 経費の発生と支払いのタイミングのズレや資金支出を伴わない経費(減価償却など)が記録される。

 したがって、会社の正しい業績が反映した月次決算書が作成できます。
 このように作られた決算書は利用価値が高い、経営に役立つ月次決算書となり、経営計画策定の根拠になるわけです。


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第6回 業績改善を具体的な方法で考えよう!

今回は「業績を改善するための具体的な方法」に着目してみました。

業績を改善するため、売上高を増やす・限界利益率を上げる・固定費を下げる、この3つの着眼点の具体的な
方法を確認しましょう。

業績改善のための3つの着眼点、売上高を増やす・限界利益率を上げる・固定費を下げる、それぞれの具体的な改善策を確認していきます。

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◆売上高=販売単価×販売数量◆

1)販売単価を上げる
  ○売れない理由を価格だけのせいにしない
  ○価格以外の商品価値のPR
  ○売れるギリギリの値決め
  ○当社の商品を購入するメリットの提唱
  ○将来の売れ筋商品・新商品の開発への取組

2)販売数量を増やす
〔販売数量=顧客数×1人当たり購入量×リピート回数〕
  ○新規開拓の営業活動の推進
  ○営業の重要点は、顧客対象・面談対象者・提案内容・上司同行のタイミング
  ○顧客が困っている点を解決するような提案
  ○営業担当者別の利益ベースでの目標や成果の把握
  ○同業他社に勝る接客・クレーム対応・納期・メンテナンス・商品説明等
  (商品力や品ぞろえ以外の特徴の創出)
  ○失客の把握と失客理由の考察
  ○自社商品の顧客への定期的なアプローチの仕組み

◆限界利益率=(売上高-変動費)/売上高◆

1)販売価格の改善
  ○安易な値引き・経営者の知らない値引き・効果のないおまけの抑制
  ○タダ働き・無請求サービス・価格転嫁していない付随コストの抑制
  ○請求もれ・売掛金滞留・現金過不足等の発生時に気づく仕組
  ○不採算顧客との取引継続の必要性の検証
  ○不採算商品の販売継続の必要性の検証

2)変動費の改善
  ○在庫ロスの未然防止の仕組と再発防止への取組
  ○在庫の把握(整理整頓と保管場所の徹底)
  ○仕入価格と新規仕入先の定期的な検討
  ○発注方法の改善余地(小ロット・受注発注・共同購入等)
  ○仕入先からの誤請求に対して気づく仕組
  ○仕入付随費用の改善検討

◆固定費◆

1)稼働率管理
 すぐに削減できず、効率的に稼働して採算性を上げることです。
  ○社員数に見合う売り上げ規模の確保
  ○成果が給与に反映される仕組
  ○社長の考え方を直接社員に語り伝える場面の有無
  ○部下の日常業務をしっかりとした報・連・相にて把握
  ○提案やITを活用し、業務改善の継続検討
  ○役員に対する、役員給与に見合う経営成果の検証

2)効果測定
 その支出の必要性を社長が判断することです。
  ○接待費(飲食・ゴルフ等)に対する、会社の業績の貢献度の検証
  ○断りきれない取引契約・なれあい支出の有無
  ○広告宣伝費・販促費等の支出の効果の定期的な検証
  ○社長自ら、惰性的な支出の有無の定期的な確認
  ○設備投資に対する検討
  (必要性・修繕との比較・中古の活用・グレード選定・外注の採算性)
  ○部門別損益の確認


 いかがでしたか。
 その他、検討項目は様々なものが考えられます。

 貴社の業種にあった業務改善に関するご相談は、当事務所におまかせください。


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第5回 金融機関の信用力アップ PDCAサイクルを活用しよう!

今回は「自社の業績を語れる経営者」に着目してみました。

自社の業績を語れる経営者は、金融機関の信用力があがります。
そのためには、業績管理のサイクル『PDCAサイクル』を実践する社内体制をつくりましょう。

 月次決算の結果を金融機関へ説明できると会社の信用力があがるといわれています。金融機関は経営者が自社の業績を把握し、経営改善対策をとっていることで、将来的に安定した経営を保つことができる可能性を見い出します。

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 それでは、どうすれば自社の業績を語れるようになるのでしょう。その答えのひとつに、月次決算を活用した業績管理のサイクル、いわゆる『PDCAサイクル』があります。

◆PDCAサイクルとは◆

計画(Plan)・実行(Do)・検証(Check)・対策(Action)の英語の頭文字をとって、『PDCA』となります。

 P(計画)では、こんな会社になりたいという目標を描きます。キャッチフレーズを掲げるのもよいでしょう。また、仮説立てることでもこのサイクルを実践していれば、無駄なことにはならないでしょう。

 D(実行)では、目標を実現するための具体的な方策を考え実行します。攻めの手・守りの手、あらゆることを考えて実行しましょう。

 C(検証)では、実行した成果を月次決算から読み取り把握します。業務管理のツールとして、「月次経営チェックノート」があります。予定と実績と前年実績を毎月手書きで記録していくことで、数字の変化を体感することができます。同時に、コメントを記入することで、業績管理に関する“何か”を発見することができるかもしれません。

 A(対策)では、目標と成果のズレの原因は何なのかを考察し、修正対策をとります。このズレを小さくしていくことが、目標へ最も早くたどり着く近道といっても過言ではないでしょう。


◆従業員の行動にもPDCAを◆

 PDCAサイクルは、経営者だけが実行するものではありません。
 従業員それぞれの行動にもその手法を身につけさせることは、企業全体のPDCAサイクルと連動し、計画(目標)を達成する有効な手段です。
 とかくやりっぱなしになりがちな日常の行動を、PDCAサイクルの意識を持つことは、何事にも向上していくうえで重要なことであると考えられます。
 好業績経営の共通点、PDCAサイクルを実践できる社内体制をつくりましょう。



 今回このメルマガを読んでいただき、マネジメントサイクル『PDCAサイクル』についてご不明な点等がございましたら、お気軽に当事務所にお問い合わせください。

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第4回 変動損益計算書を活用しましょう

まず、変動損益計算書の構造を理解してみましょう。

◆変動損益計算書とは◆

 第一段階として、
 (儲け)=(売った)-(買った)
です。これは、小中学生でもわかると思います。

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 これを会計の専門用語でいいますと、
 〔限界利益〕=〔売上高〕-〔変動費〕
です。業績改善とは、儲けを増やすことですから、「たくさん売る」ことと、「安く買う」ことをすればよいですね。

 第二段階として、
 (残った)=(儲かった)-(使った)
です。同じく会計の専門用語でいいますと、
〔経常利益〕=〔限界利益〕-〔固定費〕
です。限界利益は先にも述べましたので、業績を改善するには、お金をあまり「使わない」ことがよいのです。


◆業績改善の着眼点◆

 業績を改善する着眼点は、下記の3点です。

  ・売上高を増やす
  ・限界利益率を上げる
  ・固定費を下げる



 これら3つの数値が、前年同月と比べて増えたか、過去12か月の推移はどうか、対前年増加率(減少率)はどうか、変化を確認しましょう。
 そして、なぜそうなったか、ひとつひとつ理由を考えてみましょう。

〔売上高〕については、
「バーゲンやキャンペーン」「特別大きな取引」「大きなクレーム」
「流行」「売れ筋商品の変化」「得意先の変化」
「同業他社との競争」「社長さんや従業員の健康状態」などに着目してみるとよいでしょう。

〔限界利益率〕について、例えば、100円売上が増加すると儲けが30円増加するということは、30%の限界利益率となります。
要は、「同じ売上で儲けを大きくする」仕組みをつくればよいのです。

〔固定費〕とは、人件費や家賃、設備関係の経費などです。
原則、変動しない固定費の変化があった場合、それは一時的なものなのか、恒常的に増減したものなのか、確認してみましょう。
そして、「限界利益」に関わらず発生するものですから、どうしたら小さくすることができるか考えてみましょう。


◆同業他社との比較◆

 業績の分析のもひとつの手法として、同業他社の黒字企業・優良企業と比較する方法があります。
 一概にはいえませんが、これらの数値を目標とすることで、経営改善の近道のひとつとなることでしょう。


 当事務所では、この黒字企業・優良企業の数値を利用して、貴社の経営状況を分析し、経営改善のお手伝いをすることをおこなっています。
 お気軽にお問い合わせください。

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第3回 決算数値はこう分析する!

月次決算ができたら、経営者として決算結果に向き合いましょう。

 ただし、変動損益計算書には数字が載っているだけです。
 そこから業績の変化を読み取って、原因を検討することが大切です。

 数字からのメッセージを読み解くカギは「増えた?」「減った?」「それはなぜ?」という問題意識です。

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会社の経営が安定しているときは、業績はあまり変わっていないと感じることもあるでしょう。

 しかし、経営の現場は日々刻々と変化しています。
 月次決算で打ち出される客観的な指標を通して、経営状態の変化に気づき、原因を検討できるようになりたいものです。


 業績の変化を読み取る方法として、以下の3つがあげられます。

 1.目標金額や前年実績と当期実績とのズレを確認する方法
 2.時系列で金額の推移を見る方法
 3.比率で分析する方法

 これらを着眼点に、「増えた?」「減った?」「それはなぜ?」という問題意識をもって分析してみましょう。

 たとえば売上高の場合なら、次のように分析します。

 1.今月の売上は前年同月に比べて ・・ 増えた?  減った?  それはなぜ?
 2.過去12か月の売上高の推移は ・・・ 増加傾向? 減少傾向? それはなぜ?
 3.売上高の前年同月比増減率は ・・・ 上昇傾向? 下降傾向? それはなぜ?

 ところで、変動損益計算書は「増えた?」「減った?」については教えてくれますが、「それはなぜ?」というところまでは教えてくれません。
 増減の理由について一番わかっているのは社長さんご自身のはずです。一か月の経営の状況を思い返してみましょう。

 「先月は天候不順でお客さんの数が少なかったなあ…」

 「でも、どうして前年同月に比べて売上が増えているんだろう?…」

 「今年出した新商品の売れ行きが影響しているのかなあ…」

 すぐにわかる場合もありますし、じっくり考えたり調べたりしてわかることもあります。時には、結局わからなかった、ということもあるかもしれません。


 大切なのは、業績の変化をすばやくつかみ取り、「それはなぜ?」と考えることなのです。

 自問自答を習慣にすることで、変化に対する感度が身につき、分析力が向上します。
 これこそが、経営者が月次決算を活用するポイントなのです。


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第2回 変動損益計算書と損益分岐点分析

「月次決算って言うけど、あの大変な決算を毎月やるのですか?」と、心配される社長さんもいらっしゃるかもしれませんが、月次決算では年度決算ほどの厳密な処理は必要ありません。
経営者として知っておきたいポイントがわかればいいのですから、そのための資料を作ればよいのです。

業績の把握に有効な資料として「変動損益計算書」があります。

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これは、期末決算の損益計算書のように法律で定められているものではなく、あくまでも社内の業績管理に活用されている様式です。

変動損益計算書では、費用は「変動費」「固定費」に分けて表示されます。

 変動費 : 売上高の増減によって変化する費用 ・・・ 商品仕入原価、材料費など
 固定費 : 売上高の増減に関係なく発生する費用 ・・ 人件費、地代家賃など

変動損益計算書から、業績をわかりやすく読み取ることができます。


 第一段階:
 戦略家としての成績…自社の商品・サービスが顧客や市場に評価された結果

  売った(売上高)- 買った(変動費)= 儲かった(限界利益)

 第二段階:
 管理者としての成績…経費を儲けの範囲内に抑えることができたかどうか

  儲かった(限界利益)- 使った(固定費)= 残った(経常利益)

それでは、変動損益計算書の例を見てみましょう。
「売った・買った・儲かった・使った・残った」の5つのポイントがどこに表わされているでしょうか。

続いて、経営管理の指標として「限界利益率」「損益分岐点売上高」をご紹介します。


「限界利益率」は、たとえば売上が100万円増えたとき、儲けはいくら増えるかをパーセントで表したものです。先ほどの変動損益計算書の数字を使って、限界利益率を求めてみましょう。

限界利益率(%)= 限界利益 600万円 ÷ 売上高 1,000万円 × 100 = 60%

限界利益率は儲ける力を表す指標で、この比率が高いほど良い会社といえるでしょう。


「損益分岐点売上高」は、損益がトントン、つまり、経常利益がゼロとなる売上高を指します。
先ほどの変動損益計算書の数字を使って、損益分岐点売上高を求めてみましょう。

損益分岐点売上高 = 固定費 500万円 ÷ 限界利益率 60%(0.6) ≒ 834万円

この場合、売上が834万円以上あれば利益が確保できるということになります。

次の図では、売上高が損益分岐点売上高を上回ると利益が出ることが表わされています。

変動損益計算書損益分岐点分析の二つのツール。
ぜひ活用して経営にお役立てください!

第1回 月次決算は何のため?(月次決算の活用方法)

社長のみなさんは、経営がうまくいっているかどうか、どうやって確認されていますか?

「感覚で何となく…」という方もいらっしゃるかもしれませんが、客観的な指標が欲しいものです。そのために必要な情報は会計によって導き出されます。


また、時には、経営上の不安を抱える場面もあるでしょう。会計に関することについて列挙してみると…

「売上がなかなか伸びないなあ…」
「月末にちゃんと代金の支払いができるだろうか…」
「売上は好調なのに利益が残らないんだなあ…」

経営者として経営状態への気配りは欠かせませんが、不安ばかりがエスカレートすると、心身の不調から経営に支障をきたすことにもなりかねません。

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不安を解消するためには、漠然とした不安を具体化して、現実を直視することが有効です。
現実を見ることで、何がどれぐらい足りないか、またはどれぐらい余裕があるのかがわかるようになります。

会計はこうした場合にも役に立ちます。

会計というと身構える方も多いかもしれませんが、その心配はいりません。まずは、経営者として知っておきたい数値を、商売の流れに沿って表してみましょう。

第一段階: 売った(売上高) - 買った(変動費) = 儲かった(限界利益)

商品を買ってきて、それを売ります。買った値段より高く売れれば、儲けが出ます。


第二段階: 儲かった(限界利益) - 使った(固定費) = 残った(経常利益)

経営には人件費や家賃などの経費を使います。儲けた範囲内で経費を使えば黒字、儲けた以上に使えば赤字になります。


月次決算とは、この「売った・買った・儲かった・使った・残った」の5つのポイントを定期的に把握するためのものです。

経営者として知っておきたいポイントを毎月確認することで、不安から解放され、経営判断の道しるべが得られるのです。